Pendant longtemps, la mobilité en entreprise a été abordée comme une question logistique : fournir des places de parking, rembourser les déplacements, optimiser les trajets… Aujourd’hui, les organisations les plus avancées considèrent la mobilité comme un véritable levier de transformation : un levier qui permet d’attirer les talents, de réduire les émissions ou encore d’améliorer le bien-être des collaborateur·rices. Cet aspect nous amène à revoir de manière plus large nos façons de se déplacer.
Mais comment fait-on pour faire évoluer les comportements ancrés depuis des années, voire des décennies ?
Pour y répondre, nous vous partageons les enseignements de quelques mobility managers que nous avons eu le plaisir de recevoir sur notre podcast Vélotaf :
Stéphanie Roussel : éco-conseillère et responsable mobilité chez UCB, site de production pharmaceutique belge de 3000 personnes à Braine-l'Alleud. (épisode disponible ici)
Patrick Jacquemin : Mobility Manager à l'Université de Liège. (épisode disponible ici)
Emmanuelle Brunetti : branch manager chez Traject. (épisode disponible ici)
Dans cet article, vous découvrirez les principaux freins au changement, les incitants qui peuvent être utilisés pour convaincre les personnes réticentes et des pistes concrètes pour y parvenir.
Au sommaire :
- Quels sont les principaux freins au changement ?
- Comment inciter les gens à revoir leur manière de se déplacer ?
- 2.1. Quel est le rôle d’un·e mobility manager ?
- 2.2. L’importance de l’accompagnement
- 2.3. L’importance de l’entourage
- Comment adapter les infrastructures ?
- 3.1. L’importance de la sécurité
- Les erreurs fréquentes des communes
- 4.1. Quel rôle peuvent jouer les collectivités ?
1. Quels sont les principaux freins au changement ?
Nos trois experts partagent le même constat : le premier obstacle au changement est humain.
Pour Stéphanie Roussel, responsable mobilité chez UCB, nous sommes naturellement attirés par les routines. Une fois qu'un mode de déplacement est devenu automatique, il devient difficile de remettre ses choix en question. Changer implique de réapprendre, de tester, de se tromper parfois, ce qui demande un effort mental important.
Même analyse chez Emmanuelle Brunetti, directrice de Traject, qui rappelle que la mobilité touche directement au quotidien des individus. Les réticences sont nombreuses : manque d'information, peur du vélo, contraintes familiales ou simplement impression que "la voiture reste la solution la plus simple".
Les freins sont souvent davantage perçus que réels. Beaucoup de collaborateurs pensent qu'ils ne peuvent pas venir à vélo alors qu'une combinaison voiture-vélo, train-vélo ou covoiturage pourrait fonctionner. De fait, les solutions existent. Mais parfois, les personnes ont besoin d’être accompagnées pour se lancer.
2. Comment inciter les gens à revoir leur manière de se déplacer ?
2.1. Quel est le rôle d’un·e mobility manager ?
Derrière chaque politique de mobilité réussie, on retrouve souvent une personne qui coordonne, anime et accompagne le changement : le·la mobility manager.
Son objectif ? Créer les conditions qui permettent aux collaborateur·rices de modifier progressivement leurs habitudes de déplacement.
Cette mission commence par une phase d'écoute et de diagnostic. Avant de proposer des solutions, le·la mobility manager doit comprendre les réalités du terrain : où vivent les collaborateurs, quels sont leurs trajets, quels modes de transport iels utilisent et quels freins les empêchent d'envisager des alternatives.
Son rôle est également celui d'un·e facilitateur·rice. Iel identifie les leviers les plus adaptés à son organisation, met en place des dispositifs concrets, organise des actions de sensibilisation, coordonne les partenaires internes et externes et accompagne les collaborateurs dans leurs premiers pas vers de nouvelles pratiques de mobilité.
Mais son travail ne s'arrête pas à la mise en place d'outils. Pour Emmanuelle Brunetti, Stéphanie Roussel et Patrick Jacquemin (mobility manager à l’Université de Liège), la mobilité est avant tout une question de changement de comportement. Le·la mobility manager doit donc faire vivre la démarche dans le temps, fédérer une communauté d'ambassadeur·rices, maintenir le sujet à l'agenda de l'entreprise et créer une véritable culture de la mobilité.
Enfin, iel joue un rôle de trait d'union entre différents services de l'organisation. Ressources humaines, direction, responsables RSE, gestionnaires de bâtiments ou encore autorités locales ont tous une influence sur la mobilité. Le·la mobility manager assure la coordination entre ces acteur·rices afin de construire une stratégie cohérente et adaptée aux besoins de l'entreprise.
Comme vous l’aurez compris, le·la mobility manager est un·e agent·e du changement dont la mission est de rendre les alternatives à la voiture plus visibles, plus accessibles et plus désirables.
2.2. L’importance de l’accompagnement
L’enseignement qui est ressorti de la part de nos mobility managers ? Personne ne change seul.
Les initiatives les plus efficaces ne sont pas forcément les plus coûteuses. Ce sont souvent celles qui permettent aux collaborateurs de tester, d'échanger et de s'entraider.
Chez UCB, le coaching vélo consiste simplement à accompagner une personne lors de ses premiers trajets. Le rôle du coach peut être de montrer un itinéraire, de partager quelques astuces pratiques ou de rassurer dans la circulation.
À l'Université de Liège, Patrick Jacquemin a mis en place un système de parrainage similaire. Peu coûteux, il permet à des cyclistes expérimentés d'accompagner des collègues qui souhaitent se lancer. Selon lui, le simple fait de créer du lien entre pairs est souvent décisif.
Emmanuelle Brunetti insiste également sur l'importance de l'accompagnement personnalisé : prendre le temps d'écouter les freins, comprendre les contraintes individuelles et construire des solutions adaptées.
En matière de mobilité, la pédagogie est plus efficace que l'injonction.
2.3. L’importance de l’entourage
Les mobility managers le constatent régulièrement : les collaborateur·rices sont souvent plus sensibles au témoignage d'un·e collègue qu'à un message institutionnel.
Voir une personne qui leur ressemble venir régulièrement à vélo, utiliser le train ou covoiturer rend le changement plus concret et plus crédible. Par exemple, chez UCB, des ambassadeurs·rices partagent leurs itinéraires et leur expérience. Les employé·es peuvent ainsi s'identifier à quelqu'un qui habite dans la même région ou qui rencontre des contraintes similaires. Pour Emmanuelle Brunetti, le soutien visible de la direction est également essentiel. Quand un·e dirigeant·e ou un·e manager adopte lui-même des pratiques de mobilité durable, iel envoie un signal fort au reste de l'organisation.
La culture de la mobilité se développe par l’exemple.
2.4. Le coup de pouce des incitants financiers
Pour les mobility managers, l’efficacité des incitants financiers est réelle. Emmanuelle Brunetti souligne que les mesures financières font partie des dispositifs capables de produire des résultats relativement rapides, notamment lorsqu'elles lèvent une barrière économique à l'adoption d'un nouveau mode de déplacement.
L'expérience de Stéphanie Roussel chez UCB va dans le même sens. L'entreprise combine indemnité kilométrique vélo, prime complémentaire pour les collaborateurs effectuant au moins 80 jours de déplacement à vélo par an et incitants pour le covoiturage. Pour certains travailleurs, ces avantages représentent un véritable déclencheur, car ils ont un impact concret sur le budget mensuel.
Mais les trois intervenants mettent également en garde contre une approche qui miserait uniquement sur la récompense financière. Une prime ne résout ni la peur de circuler à vélo, ni le manque d'infrastructures adaptées, ni le poids des habitudes. Elle peut encourager l'essai, mais elle ne garantit pas un changement durable si elle n'est pas accompagnée d'autres mesures.
3. Comment adapter les infrastructures ?
Les trois intervenants rappellent que les infrastructures constituent un prérequis fondamental. Il est difficile de convaincre quelqu'un de venir à vélo s'il estime son trajet dangereux ou s'il ne trouve aucun équipement adapté à l'arrivée.
Par exemple, cela peut passer par l’aménagement de différents dispositifs :
- Des parkings vélos sécurisés
- Des douches et vestiaires
- Des casiers
- Des points de recharge pour le vélo électrique
- Des ateliers ou équipements de réparation
- Des infrastructures cyclables sûres sur les trajets.
Stéphanie Roussel nous explique par exemple que, chez UCB, le site de Braine-l’Alleud dispose de douches et de casiers. L’équipe étudie l’installation de casiers chauffants pour sécher vêtements et chaussettes après la pluie, avec une phase de test préalable plutôt qu’une installation générale d’emblée. On y retrouve aussi des outils pour les petites réparations, une selle à resserrer ou un réglage à reprendre sur place, des pompes pour regonfler avant de repartir, et des points de recharge pour les vélos électriques.
3.1. L’importance de la sécurité
Une erreur fréquente consiste à se focaliser sur le lieu de travail en oubliant le reste du trajet.
Emmanuelle Brunetti observe que de nombreux travailleurs considèrent encore le vélo comme dangereux, en particulier celleux qui n’ont jamais pratiqué en milieu urbain ou qui n’ont pas roulé depuis longtemps. La solution ? Les formations vélo-trafic : ces formations permettent de découvrir les règles et les réflexes à adopter pour circuler dans le trafic en toute confiance.
Du côté d’UCB, Stéphanie Roussel nous indique que le réseau social interne d’UCB héberge un groupe de discussion pour les cyclistes. Ce groupe sert aussi de service d’alerte : trou dans la chaussée, tronçon impraticable, arbre tombé en travers du chemin. Une fois le problème signalé, Stéphanie Roussel appelle parfois la commune pour dégager l’obstacle et, en attendant, un collègue passé par là propose un itinéraire de contournement qu’iel a testé. La connaissance du terrain n’est pas seulement individuelle, elle est collective.
Selon Patrick Jacquemin, le stationnement sécurisé est l'un des grands enjeux de la mobilité cyclable, notamment avec la généralisation des vélos électriques. De nombreux utilisateurs hésitent à investir dans un vélo ou à l'utiliser quotidiennement s'ils craignent le vol, que ce soit sur leur lieu de travail ou à leur domicile. Par exemple, à Gembloux, plus de la moitié des étudiants ont accès à un parking vélo sécurisé là où ils logent. À Liège, c’est plutôt un étudiant sur trois. Pourtant, un tiers des étudiants et deux tiers des membres du personnel ont un vélo électrique (matériel qu’on ne laisse pas n’importe où…).
4. Les erreurs fréquentes des communes
Les mobility managers interrogés rappellent que la responsabilité du changement ne repose pas uniquement sur les employeurs ou les individus. Les collectivités ont également un rôle majeur à jouer. Or, certaines erreurs reviennent régulièrement et limitent l'impact des politiques de mobilité.
4.1. Quel rôle peuvent jouer les collectivités ?
Première erreur : vouloir promouvoir le vélo sans toucher à la voiture
Selon Patrick Jacquemin, de nombreuses communes cherchent à développer le vélo tout en évitant de remettre en question la place accordée à l'automobile. Pourtant, l'espace public est limité. Créer des infrastructures confortables et sécurisées implique souvent de réallouer une partie de cet espace.
Emmanuelle Brunetti fait un constat similaire lorsqu'elle souligne la place considérable occupée par des véhicules stationnés une grande partie du temps dans l'espace public. Pour elle, certaines décisions structurelles peuvent être impopulaires mais nécessaires pour favoriser un rééquilibrage entre les différents modes de déplacement.
Deuxième erreur : privilégier les projets visibles plutôt que les besoins réels
Une autre erreur fréquente consiste à investir dans des projets spectaculaires ou symboliques avant de résoudre les problèmes du quotidien.
Patrick Jacquemin cite l'exemple d'infrastructures de prestige ou d'équipements très visibles qui attirent l'attention politique mais répondent peu aux besoins des usagers. Les cyclistes attendent avant tout des itinéraires continus, des stationnements sécurisés et des aménagements fiables pour leurs déplacements quotidiens.
Les infrastructures les plus efficaces ne sont pas toujours les plus médiatiques, mais celles qui rendent les trajets plus simples et plus sûrs.
Troisième erreur : fixer des objectifs sans tenir compte des spécificités locales
Toutes les communes ne partent pas de la même situation.
Patrick Jacquemin met en garde contre la tentation de reproduire mécaniquement des objectifs régionaux ou nationaux sans tenir compte des réalités locales. Le potentiel de report modal dépend de nombreux facteurs : densité urbaine, relief, distances domicile-travail ou qualité de l'offre de transport existante.
Une politique efficace part donc des usages réels et des contraintes du territoire avant de fixer des objectifs chiffrés.
Conclusion
Instaurer une culture de la mobilité ne consiste pas à convaincre tout le monde d'abandonner sa voiture du jour au lendemain. Les témoignages des mobility managers montrent au contraire que le changement se construit progressivement, en tenant compte des réalités de chacun. Les habitudes de déplacement sont profondément ancrées et répondent souvent à des contraintes bien réelles. Les faire évoluer demande donc davantage qu'une campagne de sensibilisation ou quelques aménagements.
Les organisations qui obtiennent des résultats durables sont celles qui créent un environnement favorable au changement : un cadre rassurant, des infrastructures adaptées, des accompagnements personnalisés, des ambassadeurs crédibles et des incitants cohérents. Elles privilégient l'écoute à la culpabilisation, les bénéfices concrets aux discours moralisateurs, et inscrivent leurs actions dans le temps long.
Car au fond, une culture de la mobilité ne se décrète pas. Elle se construit lorsque les collaborateurs disposent des moyens, de la confiance et de la liberté nécessaires pour expérimenter d'autres façons de se déplacer. Le rôle du mobility manager n'est alors pas d'imposer un mode de transport, mais de rendre le changement possible, souhaitable et accessible. C'est cette approche, à la fois pragmatique et humaine, qui constitue sans doute le principal enseignement partagé par les acteurs de terrain.
Vous souhaitez écouter les épisodes de nos trois mobility manager ?
